Die Geschichte der Walt Disney Company beginnt nicht mit einem riesigen Filmstudio, einem weltberühmten Freizeitpark oder einem der bekanntesten Comicfiguren der Welt. Sie beginnt mit zwei Brüdern, einer Geschäftsidee und einer gehörigen Portion Risikobereitschaft. Am 16. Oktober 1923 schloss Walt Disney einen Vertrag über die Produktion einer Reihe von Kurzfilmen mit Alice-Elementen ab. Sein älterer Bruder Roy kümmerte sich um die geschäftlichen Angelegenheiten. Dieses Datum gilt heute als Gründungstag des Unternehmens, das zunächst unter dem Namen Disney Brothers Cartoon Studio firmierte.
Walt Disney war der kreative Kopf, Roy Disney der kaufmännische Organisator. Diese Aufgabenteilung sollte das Unternehmen über Jahrzehnte prägen. Walt wollte Geschichten erzählen, neue Animationstechniken ausprobieren und das Publikum überraschen. Roy sorgte dafür, dass aus diesen Ideen ein tragfähiges Geschäft wurde. Ohne Walts Fantasie wäre Disney vermutlich nie zu einem kulturellen Phänomen geworden. Ohne Roys finanzielles Geschick hätte das Unternehmen manche seiner ambitionierten Projekte möglicherweise nicht überlebt.
Der Weg zum Erfolg war allerdings keineswegs vorgezeichnet. Walt hatte bereits mit einem eigenen Animationsstudio Rückschläge erlebt. Sein früherer Geschäftspartner Charles Mintz übernahm nach einem Konflikt die Rechte an der Figur Oswald the Lucky Rabbit und beschäftigte zahlreiche der bisherigen Disney-Zeichner. Walt verlor damit nicht nur eine wichtige Figur, sondern musste auch erkennen, wie gefährlich es sein konnte, die Kontrolle über die eigenen kreativen Ideen und deren wirtschaftliche Verwertung aus der Hand zu geben.
Aus dieser Erfahrung zog er Konsequenzen. Die nächste Figur sollte ihm und seinem Unternehmen gehören. Sie hieß Mickey Mouse...
Mickey Mouse wird zum Weltstar
Mit Mickey Mouse gelang Disney Ende der 1920er-Jahre der Durchbruch. Am 18. November 1928 feierte die Figur in "Steamboat Willie" ihren Kinostart. Der Film war zwar nicht der erste Mickey-Cartoon, aber einer der ersten Zeichentrickfilme, die Ton und Bild wirkungsvoll miteinander verbanden. Mickey pfiff, lachte und bewegte sich synchron zur Musik. Das Publikum war begeistert.
Walt Disney hatte früh erkannt, dass technische Neuerungen nicht bloß Spielereien sein mussten, sondern Geschichten wirkungsvoller erzählen konnten. Mickey Mouse wurde innerhalb kurzer Zeit zu einer international bekannten Figur. Merchandising, Comics und Lizenzprodukte machten aus dem Zeichentrickstar zugleich eine wirtschaftlich verwertbare Marke. Schon damals zeigte sich ein Prinzip, das Disney bis heute verfolgt: Eine erfolgreiche Geschichte lässt sich weit über den Kinosaal hinaus vermarkten.
Doch Walt Disney wollte sich nicht mit kurzen Cartoons zufriedengeben. Er hatte eine deutlich größere Vision. Während viele Branchenkollegen einen abendfüllenden Zeichentrickfilm für ein wirtschaftlich riskantes Unterfangen hielten, investierte er enorme Summen in die Produktion von "Schneewittchen und die sieben Zwerge". Der Film kam 1937 in die Kinos und wurde zu einem historischen Erfolg. Er bewies, dass Animation nicht nur Kinder unterhalten, sondern auch große Geschichten mit Emotionen, Spannung und dramatischer Tiefe erzählen konnte.
Der Erfolg von "Schneewittchen" verschaffte Disney finanzielle Spielräume und internationales Ansehen. Zugleich begründete er eine Tradition, die das Unternehmen über Jahrzehnte prägte: die Entwicklung eigener Filmklassiker, deren Figuren und Geschichten über Generationen hinweg bekannt bleiben. Mit "Pinocchio", "Fantasia", "Dumbo" und "Bambi" folgten weitere Produktionen, die Disneys Ruf als führendes Animationsstudio festigten.
Allerdings verlief die Entwicklung nicht geradlinig. Hohe Produktionskosten, der Zweite Weltkrieg und wirtschaftliche Schwierigkeiten setzten dem Unternehmen zeitweise zu. Walt Disney blieb dennoch davon überzeugt, dass sich Investitionen in Qualität und Innovation langfristig auszahlen konnten. Er war nicht einfach ein Zeichner, sondern ein Unternehmer, der bereit war, viel Geld für Ideen einzusetzen, deren Erfolg keineswegs garantiert war.
Walt Disney denkt größer als das Kino
Nach dem Zweiten Weltkrieg erweiterte Disney sein Geschäft Schritt für Schritt. Neben Zeichentrickfilmen entstanden Realfilme, Naturdokumentationen und Fernsehproduktionen. Das Fernsehen wurde zu einem wichtigen Instrument, um das Publikum regelmäßig zu erreichen und die Marke Disney in den Alltag der Menschen zu bringen.
Walt Disney verstand es, seine Figuren und Geschichten auf unterschiedliche Medien zu übertragen. Fernsehsendungen wie "The Mickey Mouse Club" machten junge Zuschauer mit dem Unternehmen vertraut. Zugleich konnte Disney über das Fernsehen für seine Kinofilme und andere Projekte werben. Aus einzelnen Filmerfolgen entstand so zunehmend ein zusammenhängendes Unterhaltungsgeschäft.
Seine wohl kühnste Idee war jedoch ein Freizeitpark. Walt Disney wollte einen Ort schaffen, an dem Familien nicht nur Geschichten auf einer Leinwand sehen, sondern selbst in fantastische Welten eintauchen konnten. Am 17. Juli 1955 öffnete Disneyland im kalifornischen Anaheim seine Tore. Die Anfangsphase verlief mit technischen Problemen und organisatorischen Schwierigkeiten keineswegs perfekt. Dennoch entwickelte sich der Park zu einem großen Publikumserfolg.
Disneyland war mehr als eine Ansammlung von Fahrgeschäften. Die Themenbereiche, die Gestaltung der Gebäude, die Mitarbeiter in ihren Rollen und die Liebe zum Detail sollten eine in sich geschlossene Erlebniswelt schaffen. Besucher konnten sich wie in einem Disney-Film fühlen. Dieses Konzept machte den Park zum Vorbild für die spätere Entwicklung der internationalen Freizeitparkbranche.
Walt plante bereits ein weiteres, noch ambitionierteres Projekt in Florida. Walt Disney World sollte weit über einen klassischen Vergnügungspark hinausgehen und neue Formen des Städtebaus und der Freizeitgestaltung erproben. Er erlebte die Eröffnung im Jahr 1971 allerdings nicht mehr. Walt Disney starb am 15. Dezember 1966 im Alter von 65 Jahren.
Mit seinem Tod verlor das Unternehmen seinen visionären Gründer. Roy Disney führte das Florida-Projekt dennoch weiter und sorgte dafür, dass Walt Disney World eröffnet werden konnte. Damit bewies er noch einmal, dass seine Rolle weit über die eines Finanzverwalters hinausging: Er war derjenige, der aus Walts Ideen ein dauerhaftes Unternehmen machte.
Funfact: Warren Buffett investierte ebenfalls in Disney - gleich zweimal. In seinem Aktionärsbrief von 1995 blickte er auf sein erstes Disney-Investment zurück, das er 1966 noch mit seiner Buffett Partnership Ltd. einging. Splitbereinigt kaufte er zu 0,31 Dollar, aber der Verkauf erfolgte bereits rund ein Jahr später zu 0,48 Dollar.Buffett erklärte seinen schnellen Trade damit, dass Disney damals stark unterbewertet gewesen sei: Das Unternehmen hatte 1965 rund 21 Millionen Dollar Vorsteuergewinn erzielt und verfügte über mehr liquide Mittel als Schulden. Die Marktkapitalisierung lag unter 90 Millionen Dollar. Buffett war besonders von der Film-Bibliothek und dem Freizeitparkgeschäft beeindruckt. Dennoch verkaufte er seine Aktien kurz nach dem Tod von Walt Disney Ende 1966. Doch Buffetts Verkauf erwies sich als verfrüht. Im Aktionärsbrief von 1995 kommentierte er die Entscheidung mit selbstironischem Unterton so: Er habe es geschafft, seinen zunächst guten Investmenterfolg durch den zu frühen Ausstieg zunichtezumachen.Und damit hat Recht: Am 15. Oktober 2026 schloss die Disney-Aktie bei rund 110,68 Dollar. Vergleicht man diesen Kurs mit Buffetts damaligem, um Aktiensplits bereinigtem Kaufpreis von 0,31 Dollar, ergäbe sich bis eine hypothetische Wertentwicklung von 1966 bis Oktober 2026 von 35.603%. Buffetts Position wäre also das 357-fache wert! Aus 1.000 Dollar wären allein durch die Kurssteigerung rund 357.000 Dollar geworden – ohne Dividenden, Kosten und Steuern.Hinzu kämen noch Dividenden: Disney hat seit 1982 weitere Dividenden ausgeschüttet, die sich bis 2026 auf ungefähr 19 Dollar je Aktie belaufen.Addiert man diese Ausschüttungen vereinfachend zum heutigen Aktienkurs, ergibt sich ein Gesamtwert von rund 129,77 Dollar je splitbereinigter Aktie. Das entspricht gegenüber dem Kaufkurs von 0,31 Dollar ungefähr dem 418-Fachen des ursprünglichen Einsatzes. Dabei sind keine Wiederanlage der Dividenden und keine Ausschüttungen vor 1982 berücksichtigt.Aber die Geschichte endet nicht 1967, denn Buffett war später erneut in Disney investiert. 1995 schrieb Buffett, dass Berkshire Hathaway wieder ein bedeutender Anteilseigner von Disney werden würde. Der Hintergrund war die Übernahme von Capital Cities/ABC durch Disney im Jahr 1996, denn Berkshire hatte Aktien von Capital Cities besessen und erhielt im Zuge der Transaktion unter anderem Disney-Aktien.Die Transaktion war für Berkshire äußerst profitabel. Die ursprüngliche Beteiligung an Capital Cities hatte Berkshire 1986 für 345 Millionen Dollar erworben. Im Zuge der Übernahme erhielt Berkshire Bargeld und Disney-Aktien im Gesamtwert von rund 2,5 Milliarden Dollar. Der realisierte Vorsteuergewinn aus der Transaktion belief sich auf rund 2,2 Milliarden Dollar.Das war jedoch ein anderes Investment als der frühe Disney-Kauf von 1966. Der Milliardenbetrag war der Gewinn aus der Beteiligung an Capital Cities und sollte daher nicht als Gewinn aus Buffetts ursprünglichem Disney-Investment fehlgedeutet werden.Die Ironie dieser Geschichte: Buffett erkannte schon früh den Wert von Disneys Marken, Filmen und Freizeitparks. Sein Fehler war nicht, das Unternehmen falsch eingeschätzt zu haben, sondern die Beteiligung zu früh verkauft zu haben. In seinen Anfangsjahren neigte Buffett zum Aktientrading und entwickelte sich erst später zum Buy&Hold-Investor.
Vom Familienunternehmen zum Unterhaltungskonzern
Nach dem Tod der Brüder musste Disney einen neuen Weg finden. Das Unternehmen verfügte über eine starke Marke, ein wertvolles Filmarchiv und erfolgreiche Freizeitparks. Doch es fehlte zunächst an einer vergleichbaren kreativen Führungsfigur. In den folgenden Jahrzehnten wechselten sich Phasen solider Entwicklung mit Zeiten ab, in denen Disney Gefahr lief, an Innovationskraft einzubüßen.
Ein wichtiger Wendepunkt kam 1984 mit Michael Eisner an der Spitze. Gemeinsam mit Führungskräften wie Frank Wells und Jeffrey Katzenberg brachte er frischen Schwung in das Filmgeschäft. Disney produzierte wieder erfolgreiche Animationsfilme und nutzte zugleich konsequenter die wirtschaftlichen Möglichkeiten seiner Marken. Filme, Fernsehinhalte, Lizenzprodukte und Freizeitparks sollten sich gegenseitig stärken.
Die sogenannte Disney-Renaissance begann in den späten 1980er-Jahren. "Arielle, die Meerjungfrau" (1989), "Die Schöne und das Biest" (1991), "Aladdin" (1992) und "Der König der Löwen" (1994) wurden zu großen Erfolgen. Sie verbanden eingängige Musik, starke Figuren und emotional erzählte Geschichten. Disney bewies, dass das klassische Zeichentrickmusical auch im modernen Kinomarkt funktionieren konnte.
Gleichzeitig professionalisierte der Konzern die Vermarktung seiner Figuren. Ein erfolgreicher Film lieferte nicht nur Einnahmen an den Kinokassen, sondern auch Material für Soundtracks, Spielzeug, Kleidung, Bücher und Attraktionen in den Freizeitparks. Der wirtschaftliche Wert einer Marke konnte damit weit über den ursprünglichen Film hinausreichen.
Doch Eisners Amtszeit zeigte auch die Schattenseiten des Erfolgs. Konflikte mit kreativen Partnern, zunehmende Bürokratie und eine Reihe weniger überzeugender Projekte belasteten das Unternehmen. Besonders die Trennung von Pixar, dem Studio hinter Erfolgen wie "Toy Story", machte deutlich, wie wichtig kreative Partnerschaften für Disney geworden waren.
Bob Iger und die Übernahmen, die Disney neu erfanden
Als Bob Iger 2005 den Chefposten übernahm, setzte er auf eine Strategie, die Disney nachhaltig verändern sollte: Statt ausschließlich eigene Figuren und Geschichten zu entwickeln, kaufte der Konzern einige der kreativsten und erfolgreichsten Studios der Branche. Damit sicherte er sich neue Marken, talentierte Mitarbeiter und ein riesiges Potenzial für weitere Filme, Serien und Lizenzgeschäfte.
2006 kaufte Disney Pixar für rund 7,4 Milliarden Dollar in Aktien. Die Übernahme brachte nicht nur erfolgreiche Filmreihen wie "Toy Story" und "Findet Nemo" unter das Dach des Konzerns, sondern führte auch die Zusammenarbeit mit dem Pixar-Mitbegründer Steve Jobs zu einem neuen Höhepunkt. Disney hatte verstanden, dass sich Kreativität nicht einfach per Managementbeschluss erzeugen lässt. Manchmal ist es wirtschaftlich sinnvoller, erfolgreiche kreative Teams zu übernehmen und ihnen genügend Freiraum zu lassen.
2012 folgte Lucasfilm für rund vier Milliarden Dollar. Damit sicherte sich Disney die Rechte an "Star Wars" und "Indiana Jones". 2019 kam schließlich der Unterhaltungskonzern 21st Century Fox hinzu. Die Transaktion hatte einen Unternehmenswert von rund 71 Milliarden Dollar und brachte Disney unter anderem die Filmstudios von 20th Century Fox, zahlreiche Fernsehinhalte und zusätzliche internationale Aktivitäten.
Eine weitere wichtige Säule war Marvel. Disney hatte das Unternehmen bereits 2009 für rund vier Milliarden Dollar übernommen. Das Marvel Cinematic Universe entwickelte sich in den folgenden Jahren zu einer der erfolgreichsten Filmreihen der Kinogeschichte. Figuren wie Iron Man, Captain America und die Avengers wurden zu globalen Marken, deren wirtschaftlicher Wert sich nicht auf Kinokarten beschränkte.
Igers Strategie war damit konsequent: Disney sollte möglichst viele Geschichten besitzen, die sich über unterschiedliche Kanäle vermarkten ließen. Ein Kinofilm konnte den Verkauf von Spielzeug ankurbeln, eine Serie neue Fans gewinnen und eine Freizeitparkattraktion die Marke dauerhaft im Bewusstsein der Besucher halten.
Allerdings hatten die milliardenschweren Übernahmen auch eine Kehrseite. Disney musste enorme Summen finanzieren und immer neue Erfolge liefern, um die Investitionen zu rechtfertigen. Gleichzeitig stieg die Abhängigkeit von etablierten Franchises. Wo früher neue Figuren das Publikum überraschten, dominierten zunehmend Fortsetzungen, Spin-offs und bekannte Marken. Was lange als Wettbewerbsvorteil funktionierte, drohte damit zu einer kreativen Belastung zu werden.
Disney+ und der Beginn der Streaming Wars
Lange Zeit hatte Disney seine Filme und Serien über Kinos, Fernsehsender, DVD-Verkäufe und Lizenzvereinbarungen vermarktet. Doch mit dem Aufstieg von Netflix veränderte sich das Mediengeschäft grundlegend. Immer mehr Zuschauer wollten selbst entscheiden, wann und wo sie ihre Lieblingsinhalte sehen. Die klassischen Fernsehsender verloren an Bedeutung, während Streamingdienste immer mehr Geld in exklusive Inhalte investierten.
Disney reagierte zunächst mit der Bereitstellung seiner Inhalte auf anderen Plattformen, entschied sich dann aber für einen eigenen Dienst. Im November 2019 startete Disney+ in den USA, wenige Monate später folgte der internationale Ausbau. Der Konzern brachte seine wichtigsten Marken unter einem Dach zusammen: Disney-Klassiker, Pixar, Marvel, Star Wars und National Geographic. In vielen Märkten kamen später weitere Inhalte hinzu.
Der Start war ein Erfolg. Disney verfügte über einen gewaltigen Vorteil gegenüber neuen Wettbewerbern: einen über Jahrzehnte aufgebauten Katalog bekannter Filme und Figuren. Während andere Anbieter ihre Marken erst etablieren mussten, konnte Disney auf Geschichten zurückgreifen, die viele Zuschauer bereits aus ihrer Kindheit kannten.
Doch die Streaming Wars entwickelten sich zu einem teuren Wettbewerb. Netflix, Amazon Prime Video, Apple TV und andere Anbieter investierten Milliarden in Filme, Serien und technische Infrastruktur. Auch Warner Bros. Discovery und Paramount bauten ihre Streamingangebote aus. Die Folge war ein Wettlauf um Abonnenten, bei dem zeitweise Wachstum wichtiger erschien als Profitabilität.
Disney investierte ebenfalls aggressiv. Neue Marvel-Serien, Star Wars-Produktionen und exklusive Filme sollten möglichst viele Kunden anlocken. Während der Corona-Pandemie gewann Streaming zusätzlich an Bedeutung, weil Kinos geschlossen waren und Menschen mehr Zeit zu Hause verbrachten.
Doch der Erfolg hatte seinen Preis. Die Produktion hochwertiger Serien und Filme ist teuer. Dazu kommen Marketing, Technik, Rechtekosten und die internationale Vermarktung. Disney+ konnte zwar viele Nutzer gewinnen, aber steigende Abonnentenzahlen allein bedeuteten noch lange nicht, dass sich das Geschäft rechnete.
Als sich das Wachstum verlangsamte und die Verluste zunahmen, änderte sich die Strategie. Disney erhöhte die Preise, führte werbefinanzierte Abonnements ein und begann, stärker auf die Profitabilität zu achten. Auch der Umgang mit exklusiven Inhalten veränderte sich: Nicht jede Produktion musste um jeden Preis neue Abonnenten gewinnen. Entscheidend wurde zunehmend, ob sie einen messbaren Beitrag zum Geschäft leistete.
Die Streaming Wars werden zum Profitabilitätskampf
Der Wandel lässt sich an den jüngeren Geschäftszahlen erkennen. Im Geschäftsjahr 2025 erzielte Disney mit seinem Direktkundengeschäft, zu dem Disney+ und Hulu gehören, einen operativen Gewinn von rund 1,33 Milliarden Dollar. Im Vorjahr waren es lediglich rund 143 Millionen Dollar gewesen. Damit verbesserte sich das Geschäft deutlich, obwohl der Wettbewerb weiterhin hoch blieb.
Auch 2026 setzte sich die Entwicklung fort. Im zweiten Quartal des Geschäftsjahres stiegen Disneys Konzernumsätze gegenüber dem Vorjahreszeitraum um rund sieben Prozent auf 25,2 Milliarden Dollar. Das operative Ergebnis des Streaminggeschäfts legte um 88% auf rund 582 Millionen Dollar zu. Die Zahlen zeigten, dass Disney seine digitalen Angebote zunehmend profitabel betreiben konnte.
Damit ist der Streamingkampf allerdings nicht entschieden. Die Anbieter konkurrieren längst nicht mehr nur über die Anzahl ihrer Abonnenten, sondern auch über Preise, Werbeerlöse, Nutzungsdauer und die Kosten ihrer Inhalte. Disney muss seine Abonnenten davon überzeugen, dass sich ein dauerhaftes Abonnement lohnt, obwohl sie zwischen immer mehr Angeboten wählen können.
Ein wichtiger Schritt ist die engere Verzahnung von Disney+ und Hulu. Hulu bietet vor allem in den USA ein breiteres Unterhaltungsangebot jenseits der klassischen Disney-Familienmarken. Durch die Integration kann Disney unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und Inhalte effizienter vermarkten. Das Unternehmen will Disney+ zudem zu einer zentralen digitalen Plattform ausbauen, die Filme, Serien, Spiele, Merchandising und weitere Erlebnisse miteinander verbindet.
Dabei bleibt der Konzern seiner ursprünglichen Stärke treu: Er besitzt Geschichten, die sich über viele Jahre hinweg nutzen lassen. Ein erfolgreicher Film kann auf Disney+ neue Zuschauer finden, im Freizeitpark als Attraktion weiterleben und den Verkauf von Produkten ankurbeln. Gerade diese Verbindung verschiedener Geschäftsfelder unterscheidet Disney von reinen Streaminganbietern.
Der neue Chef und die Frage nach Disneys Zukunft
Seit März 2026 steht Josh D’Amaro an der Spitze des Unternehmens. Er folgte auf Bob Iger, der Disney über zwei Amtszeiten hinweg geprägt und durch zahlreiche Übernahmen zu einem globalen Medienkonzern geformt hatte. D’Amaro kommt aus dem Freizeitparkgeschäft, das sich als besonders wichtige Ertragsquelle erwiesen hat. Im Geschäftsjahr 2025 erzielte Disneys Erlebnisgeschäft rund 36 Milliarden Dollar Umsatz.
Seine Aufgabe besteht darin, die unterschiedlichen Geschäftsfelder enger miteinander zu verbinden. Disney soll nicht nur Filme produzieren und Streamingabonnements verkaufen, sondern die Beziehung zu seinen Kunden über möglichst viele Berührungspunkte hinweg ausbauen. Wer einen Marvel-Film sieht, könnte anschließend eine Serie auf Disney+ verfolgen, ein Spiel spielen oder eine entsprechende Attraktion im Freizeitpark besuchen.
Das klingt nach einer konsequenten Fortsetzung der bisherigen Strategie. Gleichzeitig muss D’Amaro mehrere strukturelle Probleme lösen. Das klassische Fernsehen verliert Zuschauer, während die Umstellung auf Streaming neue Geschäftsmodelle erfordert. Zudem müssen Marvel und Star Wars ihre kreative Anziehungskraft erhalten. Zu viele Fortsetzungen und Serien können selbst bei erfolgreichen Marken zu Ermüdungserscheinungen führen.
Auch die Freizeitparks stehen vor Herausforderungen. Sie benötigen hohe Investitionen, sind von der Konsumlaune der Besucher abhängig und müssen ihre Attraktionen laufend erneuern. Dafür bieten sie Disney einen Vorteil, den ein reiner Streaminganbieter kaum kopieren kann: Sie schaffen reale Erlebnisse, für die Kunden bereit sind, erhebliche Summen auszugeben.
D’Amaro setzt deshalb auf eine Verbindung aus kreativer Qualität, technologischer Innovation und einer stärkeren Integration der Angebote. Disney will neue Technologien nutzen, ohne die Figuren und Geschichten zu vernachlässigen, die den Konzern groß gemacht haben.
Ein Jahrhundert Disney: Die Magie muss sich immer wieder neu erfinden
Die Geschichte der Walt Disney Company ist eine Geschichte ständiger Veränderungen. Walt Disney begann mit Zeichentrickfilmen und schuf Figuren, die weltweit bekannt wurden. Später erweiterte das Unternehmen sein Geschäft um Spielfilme, Fernsehen und Freizeitparks. Unter Bob Iger kamen Pixar, Marvel, Lucasfilm und 21st Century Fox hinzu. Mit Disney+ wagte der Konzern schließlich den Sprung in eine Medienwelt, in der die Zuschauer zunehmend selbst bestimmen, wann sie welche Inhalte konsumieren.
Das Erfolgsrezept blieb dabei erstaunlich konstant: Disney versucht, starke Geschichten und Figuren zu schaffen und ihren wirtschaftlichen Wert über möglichst viele Kanäle auszuschöpfen. Verändert haben sich die technischen Möglichkeiten und die Vertriebswege. Aus dem Kinofilm ist ein Ausgangspunkt für ein ganzes Ökosystem aus Serien, Spielen, Produkten und Erlebnissen geworden.
Die größte Gefahr besteht darin, dass Disney seine Marken überstrapaziert, zu viel Geld in mittelmäßige Produktionen investiert oder den Anschluss an veränderte Sehgewohnheiten verliert. Der Konzern muss beweisen, dass er nicht nur von seinen vergangenen Erfolgen leben kann, sondern weiterhin Geschichten entwickelt, die Menschen wirklich sehen wollen.
Die Streaming Wars sind deshalb mehr als ein Kampf um Abonnenten. Sie sind ein Wettbewerb um Aufmerksamkeit, Kreativität und die Fähigkeit, Kunden langfristig an eine Marke zu binden. Disney besitzt dafür hervorragende Voraussetzungen: ein riesiges Filmarchiv, starke Marken, internationale Reichweite und profitable Freizeitparks. Doch selbst Mickey Mouse kann nicht garantieren, dass jede neue Idee zum Erfolg wird.
Am Ende bleibt die Erkenntnis, die Walt und Roy Disney schon 1923 verinnerlicht hatten: Eine gute Idee ist erst der Anfang. Damit aus einer Geschichte ein dauerhaftes Geschäft wird, braucht es Kreativität, wirtschaftliches Geschick und die Bereitschaft, sich immer wieder neu zu erfinden. Genau daran wird sich entscheiden, ob Disney auch im Zeitalter der Streamingdienste seine Erfolgsgeschichte fortschreiben kann.
Disclaimer: Habe Amazon, Apple, Berkshire, Netflix auf meiner Beobachtungsliste und/oder im Depot/Wiki.
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